李叫兽:搞战略得学会扬长避短,放大优势

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在各种不同的场合,我都被各种人要求推荐几本书籍。

 

“我是创业者,遇到公司难以破局的问题,给我推荐几本书?”

“我是做零售的,面临激烈的竞争,给我推荐几本书?”

“我想从0开始,学习一下企业的经营,给我推荐几本书?”

“我在大公司内部,想要获得更快的晋升,有什么书推荐?”

“我在规划自己的职业生涯,有什么书推荐吗?”

 


我会给不同的人推荐不同的书单,毕竟每个人需要解决的问题不同。但是在所有的书单中,只有一本书是我必须包含的,就是这本《好战略,坏战略》

 

这本书可能并不是最畅销的商业书籍,也不涉及任何一个具体领域的具体技巧(比如教你写广告的六种套路或者供应链管理的4大步骤),而是及其深刻地讲解了最朴素但最重要的战略学思想,比如调查分析、扬长避短、连贯性行动等。

 

这些思想,或者我们可以称之为原则,及其简单朴素,但每个人又都极其容易在这里犯错。

 

比如“扬长避短”。


遇到难题或者面对对手,大部分人最习惯做的一件事就是:想办法努力应对、跟进对方、补齐差距。但真正应该做的则是找到一个能够扬长避短的领域,放大你的优势,并且限制你的劣势。

 

每次遇到任何困境的时候,我都建议所有人重新问一遍自己:我到底应该如何做,才能让我的优势变的更加重要,让劣势变得更加不重要?

 

记得之前看过一部电影《鸣梁海战》,印象很深,片中的朝鲜舰队以少胜多,竟然以12艘战舰打败日本数百艘军舰。

 


12艘PK数百艘,表面上难以破局——敌人数量直接碾压你。但朝鲜舰队却有一个关键优势:舰船质量好,水兵经验丰富,单艘舰艇战斗力强。

 

所以就需要问这样一个问题:如何设计战略,才能让我方优势最大化发挥(单艘舰艇战斗力强),并且限制对手优势(数量多)的发挥?

 

最终朝鲜舰队找到了一个可以“扬长避短”的领域——鸣梁海峡。

 

鸣梁海峡水流湍急而狭窄,可以让朝鲜舰队扬长避短:一方面最大化自己舰船质量的优势(水流湍急,一般的舰船很难航行),同时狭窄的海域创造了更多一对一PK的机会,限制了对方数量优势的发挥。

 

最终朝鲜以弱胜强,大败数量庞大的日本舰队。

 

“扬长避短”,表面上每个人都懂,但是我见过无数的优秀管理者、创业者,经常忘记这个原则。遇到竞争的时候盲目跟进,而不是反复问自己这个问题:如何设计战略,才能最大化我的优势,并且让我的劣势变的不那么重要?

 

《好战略,坏战略》这本书讲了很多类似的重要原则,这些原则我几乎每个月都会重新审视,这非常重要。

 

一直以来,我们认为成功最重要的就是努力、勇气、斗志和全力以赴的决心,好像只要设定了目标并且为此全力以赴,目标就能实现。

 

因此很多人制定年度战略,就是喊出“今年我们要增长20%”,然后驱动所有的员工一起努力去实现。如果实现不了,那就是努力不够,或者员工能力不强。

 

但战略工作的本质并不是“设定目标”,而是“解决问题”。


我们需要通过一系列的调查分析,发现问题的薄弱环节,调用自身优势,并且用连贯性的行动去解决,而非简单的设置目标和鼓动行动。

 


1990年,有个儿童慈善机构想要解决越南的儿童营养不良问题,有个专家斯特恩接受了这个项目。

 

当时大部分人的分析是:之所以儿童营养不良,是因为越南收入低、卫生系统糟糕、水源不干净、居民缺乏健康意识等等。

 

如果按照现在一般公司的做法,既然分析出来了,那就设置KPI,调动团队,一步步去改良收入低、卫生糟糕等问题就行了。

 

但这并不是“战略性解决问题”的思路,如果这样,问题可能永远也解决不完。后来斯特恩的做法是,通过调查分析发现问题的薄弱环节,聚焦可用的资源进行解决。

 

比如他发现一些贫困家庭的孩子也有健康成长的,因为父母的喂食方式等比较特别(相同食物换成多次喂食,并且把田间的小虾米、野菜等加入到孩子的米饭中)。于是他集中所有精力在喂食方式上做突破,教育所有家长采取类似的方式喂食,结果大幅度解决了儿童营销不良问题。


 结语:


在这个激烈竞争的商业社会,我们经常不得不接到制定战略的任务,但大多数人的做法却是简单粗暴的“设定目标、驱动执行”,好像只要足够努力足够有决心,目标总能达成。 


但商业社会是极其现实的,它永远不会单纯因为你渴望某个目标,就帮助你得到这个目标。


要真正利用有限的资源取得成功,就不得不把资源进行有目的的聚集,而这就是战略的真正作用——通过调查分析、扬长避短,再配合以连贯性的行动,你可以有意识地把有限的资源聚焦于最关键的位置,从而真正攻克难关,甚至以弱胜强。

 

 

    


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